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Lorsque nous parlons de changement numérique, nous ne faisons pas seulement référence à la transformation numérique, mais aussi à l'agilité. Les entreprises sont mises au défi par des évolutions sociales, technologiques et économiques rapides. Peu d'entre elles pensent à la culture du lieu de travail - bien qu'elle soit la clé d'un bon état d'esprit de l'agilité et donc de la transformation numérique.
Qu'est-ce que l'agilité ?
Si une entreprise veut réussir sa transformation numérique, elle doit également repenser sa culture d'entreprise. La numérisation est synonyme de mise en réseau et donc de vitesse accrue - et celui qui se retrouve dans un environnement en mutation rapide doit pouvoir agir de manière flexible. Et c'est là que l'agilité entre en jeu : l'agilité est par définition la capacité à l'échelle de l'entreprise d'agir de manière flexible dans les structures organisationnelles, les systèmes d'information, les processus logistiques et surtout les modes de pensée, écrivent Aitken, Christopher et Towill dans leur article sur l'agilité. Elle est toutefois plus qu'un acte technique, même si l'informatique soutient l'introduction de l'agilité. Car si pour le management, cela signifie se focaliser sur le leadership, motiver les collaborateurs et leur accorder confiance et soutien, pour les collaborateurs, cela signifie élargir constamment leurs connaissances, développer des compétences et vivre une manière de penser innovante.
L'agilité commence dans la tête - pas sur le papier
Un bon état d'esprit est une condition préalable à l'agilité. Mais qu'est-ce qui fait partie de l'état d'esprit ? Ce sont les hypothèses, les procédures et le langage qu'une personne ou un groupe a. En conséquence, un mindset fonde les prémisses des décisions d'une personne ou d'un groupe. Il n'est pas vrai que cela doit rester ainsi une fois développé. Un état d'esprit peut très bien être modifié chez les collaborateurs existants - à condition que la personne soit ouverte à cela. Celui qui a développé un état d'esprit agile constitue sur cette base son skillset, c'est-à-dire les capacités et les aptitudes pour l'appliquer. Par exemple, la flexibilité fait partie d'un état d'esprit agile, donc le skillset comprendrait la capacité à s'adapter rapidement à de nouvelles situations. L'ensemble de compétences peut être appris dès que les collaborateurs ont développé l'état d'esprit. Enfin, il y a l'ensemble d'outils, par exemple les formations, les conférences ou les coachs, avec lesquels les collaborateurs sont soutenus pour le développement de l'agilité. Mais ce qui est facile à lire sur le papier devient une tâche herculéenne dans la pratique - surtout pour les cadres.
Le monde VUCA comme challenger et moteur de l'agilité
De nos jours, un leader est comme le capitaine d'un bateau de rafting. Le courant est fort, on ne sait pas quand le prochain rocher ou le prochain rapide va arriver, et on risque constamment de s'échouer dans les eaux peu profondes. Le bateau est emblématique de l'agilité, et l'acronyme VUCA est utilisé pour désigner les dangers et les défis qui entourent le bateau. VUCA, c'est Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, que l'on peut traduire en français par Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Développé à l'origine par l'armée américaine, le VUCA est aujourd'hui utilisé pour classifier la situation et identifier les champs d'action. Les quatre parties de VUCA sont classées à l'aide de deux questions : "Que sais-je de la situation ?" et "Avec quelle précision peut-on prédire les résultats de nos mesures ?
Plus les influences environnementales sont incertaines dans un monde VUCO, plus la confiance dans l'organisation est nécessaire. C'est pourquoi la confiance n'est pas seulement importante pour la culture du lieu de travail, mais aussi pour l'agilité. Les collaborateurs ne sont pas toujours convaincus par les nouvelles approches - car ce que le paysan ne connaît pas, il ne le mange pas non plus. Pour instaurer la confiance et poser ainsi les jalons de l'agilité, il faut tout d'abord une vision, une mission, des valeurs et un sens clairs. Elles orientent les collaborateurs et les comblent si elles sont en accord avec leurs propres valeurs. Deuxièmement, il faut une culture du feedback et de l'erreur. C'est la base de la collaboration, car les feedbacks favorisent la perception que les collaborateurs ont d'eux-mêmes et des autres et créent ainsi de la transparence. Bien sûr, ce n'est pas toujours facile. Ceux qui nagent à contre-courant, en particulier, ont besoin de courage pour exprimer leur opinion. Troisièmement, les cadres doivent assumer leurs responsabilités, encourager et soutenir leurs collaborateurs. Et enfin, il faut des innovations qui naissent d'une nouvelle pensée disruptive. Cela signifie que les collaborateurs apprennent constamment de nouvelles choses et ont le courage de développer des idées même absurdes. Ce qui favorise la confiance, c'est que l'on ne cherche pas de coupables, mais des solutions.
Identifier les types d'agilité
Les sondages auprès des collaborateurs ont fait leurs preuves pour savoir quel est le niveau de confiance des collaborateurs. Dans le questionnaire de Great Place to Work, où tous les collaborateurs sont interrogés de manière anonyme, les dimensions de la crédibilité, du respect et de l'équité concernent la confiance dans le management. En plus de ces questions, nous avons mené une enquête représentative à l'automne 2016 pour savoir comment les collaborateurs en Allemagne évaluent l'agilité de leur entreprise. Seuls 43% des collaborateurs étaient convaincus que leur employeur survivrait à la transformation numérique. Il était également passionnant de constater que les collaborateurs pouvaient être classés en différents types d'agilité : les innovateurs actifs, les optimistes, les constants et les pessimistes. Les innovateurs actifs (9%) sont absolument convaincus que leur activité va radicalement changer. Les optimistes représentent 30% des personnes interrogées, qui ne sont que 76% à être convaincues que leur activité va changer. Les stables représentent 51% des personnes interrogées et sont convaincus à 32% que l'organisation doit changer pour pouvoir exister. Les pessimistes, qui ne croient pas à la nécessité d'un changement, représentent 10% des personnes interrogées. Il est donc important d'identifier les personnes stables et pessimistes et de leur faire prendre conscience de l'urgence du changement culturel. Une culture agile dans laquelle la confiance dans et par les collaborateurs est au centre des préoccupations.
