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Dans le dernier article sur les valeurs de travail du New Work, il est apparu qu'à peine la moitié des collaborateurs pouvaient se réaliser dans leur travail. Seulement la moitié ? Il pourrait en être autrement - c'est en tout cas le credo de Great Place To Work®. En tant qu'experts en culture du lieu de travail, nous voulons justement permettre aux collaborateurs d'exploiter leur potentiel maximal là où ils travaillent, en se sentant bien et en se réalisant eux-mêmes.
Mais comment cela est-il possible ? La réponse est la confiance. Et ce, à tous les niveaux. Cela signifie qu'il faut de la confiance entre les collaborateurs et les cadres, mais aussi entre les cadres et les collaborateurs. On ne veut presque pas l'entendre, mais nos consultants rencontrent régulièrement des équipes de direction qui ne se font pas confiance. Mais ils se demandent pourquoi il n'y a pas non plus de confiance avec les collaborateurs.
La confiance est importante parce qu'elle exprime l'estime pour les capacités et les compétences des collaborateurs et leur donne la marge de manœuvre nécessaire pour prendre des décisions. La confiance est importante parce qu'elle permet d'établir, de stabiliser et de développer des relations. Et la confiance est importante parce qu'elle forme une communauté, rend fort et augmente l'innovation et la création de valeur de l'entreprise dans son ensemble. C'est ce que montrent des études où les actions d'entreprises cotées en bourse dont la culture du lieu de travail est basée sur la confiance ont pris trois fois plus de valeur que celles qui n'en ont pas. Mais il existe aussi des exemples pratiques, comme les "FedEx Days" de l'époque et les "Shiplt Days" d'Atlassian aujourd'hui, où les collaborateurs peuvent travailler pendant 24 heures sur le projet de leur choix - et développer ainsi "les choses les plus cool que le logiciel possède aujourd'hui".
Le style de direction, facteur de réussite pour le développement de la culture du lieu de travail
Développer une culture du lieu de travail basée sur la confiance est une tâche exigeante. Il est essentiel qu'elle soit soutenue par des valeurs vécues et par la qualité du management. Si la transparence est une valeur de l'entreprise, elle doit aussi se manifester dans le travail quotidien, par exemple par la transparence des salaires ou l'accès ouvert aux documents stratégiques.
Le deuxième point, la qualité de la direction, intervient aussi en partie dans les valeurs vécues - car pour développer une culture du lieu de travail, il faut des dirigeants qui donnent activement l'exemple de ces valeurs. Une étude de tendance de l'Institut pour la direction et la gestion du personnel de l'université de Saint-Gall montre l'influence du type de direction sur les performances des collaborateurs. Les styles de leadership sont classés en leadership autoritaire, leadership laissé-faire, leadership inspirant et leadership partagé.
Le management autoritaire se définit par le commandement et le contrôle, des instructions et un comportement correctif ainsi qu'une forte mentalité top-down. Le laissez-faire, quant à lui, signifie que les dirigeants n'assument aucune responsabilité, ne donnent aucun feedback et n'entretiennent généralement pas de relations personnelles avec les collaborateurs. Le leadership inspiré signifie que les dirigeants dirigent avec une vision motivante dans laquelle les collaborateurs reconnaissent la raison d'être de leur travail. C'est une approche qui met l'accent sur les valeurs et les relations émotionnelles, et la motivation est la valeur ajoutée qui en résulte. Le leadership partagé, quant à lui, signifie que les tâches qui incombent généralement à un seul dirigeant sont réparties entre plusieurs acteurs, y compris les collaborateurs. Les responsabilités sont ainsi partagées au sein de l'équipe et les collaborateurs peuvent prendre eux-mêmes des décisions.
L'impact du style de management - ne serait-ce que sur la performance des collaborateurs - est considérable : alors que la performance d'innovation diminue de 5% dans les entreprises où le management est très directif, cette baisse atteint 17% dans les entreprises où le management est très permissif. En revanche, si l'on considère les entreprises ayant un leadership inspirant, la capacité d'innovation augmente de 14% !
Une image similaire se dessine pour la performance de l'entreprise, la productivité des collaborateurs, l'énergie productive. Seule l'énergie corrosive (c'est-à-dire destructrice) diminue, ce qui profite à nouveau à la culture du lieu de travail et donc aux entreprises. Il est passionnant et remarquable de constater que si le leadership partagé a également des effets positifs, il est encore loin d'avoir l'ampleur du leadership inspirant. Cela s'explique par le fait que les collaborateurs ne sont souvent pas encore habitués à ce degré de confiance et de compétence décisionnelle - parce qu'ils ont généralement été socialisés dans des structures très hiérarchiques et se sentent parfois encore dépassés par les nouveaux styles. Mais le fait que l'on puisse déjà mesurer des dimensions aussi positives est un signe clair que les effets positifs vont encore se renforcer.
Parallèlement, le leadership inspirant et le leadership partagé ont un fort impact sur l'engagement des employés. Ainsi, l'esprit d'entreprise augmente de 33% chez les collaborateurs ayant un leadership inspirant élevé - alors que c'est l'inverse dans les entreprises ayant un leadership laissez-faire élevé, où il diminue de 30%. Dans l'ensemble, les résultats obtenus par le leadership laissez-faire et le leadership autoritaire ne sont pas surprenants - mais le fait que les effets soient aussi forts montre à quel point il est important de changer les styles de leadership pour améliorer la culture du lieu de travail.
