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Au secours, nous n'avons pas de chefs !
Chez Great Place To Work Suisse, nous sommes auto-organisés depuis six ans. Mais qu'est-ce que cela signifie exactement ? Est-ce le chaos et l'anarchie qui règnent ? Comment en est-on arrivé là ? Et à quoi ressemble concrètement la collaboration chez nous ?
Notre objectif est de vous donner un aperçu authentique de notre organisation, de parler ouvertement de ce qui fonctionne bien pour nous - et où nous voyons encore du potentiel. Nous vous montrons comment nous nous (auto-)organisons, comment nous avons initialement mis en œuvre notre configuration agile, comment elle est vécue au quotidien et quels sont nos principes directeurs pour une collaboration réussie.
Comment en sommes-nous arrivés à passer d'une configuration "hiérarchique classique" à une forme d'organisation agile ?
De la configuration "hiérarchique classique" à l'agilité - un aperçu du pourquoi et du comment
Great Place To Work Suisse a été fondée le 04 Juin 2008. Au début, il s'agissait essentiellement d'un directeur seul, assisté par des étudiants salariés. L'entreprise a rapidement gagné des clients et le nombre de collaborateur·rice·s a par la suite augmenté. Lorsque nous avons atteint une dizaine d'employé·e·s, nous nous sommes demandés à quoi ressemblerait la prochaine étape de notre croissance, et nous avons notamment discuté de la future structure organisationnelle. L'étape logique aurait été d'ajouter des niveaux hiérarchiques et des chefs d'équipe.
Pertes de friction et besoin d'une prise de décision plus rapide
En même temps et en raison de notre croissance rapide, nous avions de plus en plus besoin d'une prise de décision plus rapide. De plus en plus de choses qui devaient être décidées se sont donc retrouvées sur le bureau de notre CEO de l'époque, Michael Hermann. En tant que directeur général, cela relevait finalement de sa responsabilité, non ? Le fait de jongler avec différents sujets et de devoir attendre une décision entraînait une perte de temps et n'était pas efficace à long terme, comme l'a reconnu Michael Hermann.
Augmentation du sens des responsabilités chez toutes les personnes concernées
"Une adaptation de la structure d'équipe, dans laquelle certaines décisions pouvaient être "abandonnées", devenait nécessaire. D'une part pour décharger Michael, d'autre part pour continuer à donner du pouvoir à l'équipe. Et nous avions quelques membres de l'équipe qui souhaitaient également prendre plus de responsabilités dans leur domaine. Mais sans forcément prendre la direction du personnel.
Alors, comment faire pour que nous puissions prendre des décisions rapidement, réagir avec souplesse aux changements et renforcer encore le sens des responsabilités (sense of ownership) au sein de l'équipe ?
Les structures et les concepts agiles offrent des approches passionnantes pour une prise de décision basée sur les compétences.
Holacracy, sociocratie, direction collégiale ou bien notre propre modèle ?
En cherchant un modèle adapté à notre transformation, nous sommes inévitablement tombés sur les concepts bien connus de l'holacratie, de la sociocratie et du leadership collégial, mais nous avons délibérément choisi de ne pas copier les modèles existants, comme l'holacratie. Au lieu de cela, nous nous sommes demandés quels étaient nos besoins réels et quel était notre objectif ?
Sur cette base, nous avons analysé les concepts et examiné ce qui pourrait fonctionner pour nous. Cette approche introspective a débouché sur le développement d'une approche individualisée qui met l'accent sur la flexibilité et s'adapte parfaitement à nos besoins.
Après de nombreuses réunions, ateliers et sessions d'enseignements, nous disposons depuis maintenant six ans d'un modèle d'organisation sur mesure et qui fonctionne efficacement pour nous.
Pas à pas : notre chemin vers l'agilité
Les organisations qui travaillent avec nous l'ont certainement déjà entendu plus d'une fois : le changement ne se fait pas du jour au lendemain ; le changement prend du temps. Et il en a été de même pour notre propre transformation.
Cette transformation a nécessité une clarification des objectifs, une phase de test et des ajustements continus basés sur les connaissances acquises.
Décembre 2017 - Janvier 2018 : élaboration et finalisation du concept
Conny, l'une des premières collaboratrices à l'époque et aujourd'hui copropriétaire de Great Place To Work, a joué un rôle central dans cette évolution. Elle s'est penchée sur la littérature, a partagé ses connaissances avec l'équipe et a présenté le principe de "Circle", ainsi qu'un nouveau processus de prise de décision. Pendant plusieurs mois, nous avons discuté de différents aspects et réfléchi à la manière dont nous pourrions les mettre en œuvre de manière optimale chez nous.
Février 2018 : Tout le monde était d'accord
Après les derniers ajustements, tout le monde était prêt à essayer, selon l'adage "safe enough to try". Les actionnaires considéraient l'entreprise comme suffisamment solide pour franchir le pas et en même temps suffisamment flexible pour revenir à la structure précédente si cela ne fonctionnait pas. Nous avions certes quelques craintes sur le fait que certains sujets ou certaines tâches désagréables restent en suspens. Puis nous nous sommes attachés à la logique de base : si une question est importante pour quelqu'un, cette personne en assumera la responsabilité, sinon c'est qu'elle n'est pas essentielle pour l'organisation.
Même notre ancien CEO devrait s'atteler à ses tâches si elles étaient importantes pour lui. Michael Hermann a donc rapidement reconnu les avantages de cette approche pragmatique et l'a activement soutenue : "L'auto-organisation nous a permis de répartir les responsabilités entre plusieurs personnes. Bien sûr, au début, on se demande comment on va réussir à prendre des décisions ensemble et rapidement. Mais l'engagement et la réflexion de tous les collègues augmentent nettement lorsque chacun peut - et doit - s'impliquer pour faire avancer les thèmes".
Mars 2018 : Le coup d'envoi
En mars 2018, nous avons organisé un atelier de deux jours "Going Agile" avec toute l'équipe. Nous y avons à nouveau fixé tous les objectifs et élaboré ensemble la manière dont les différents points devraient être atteints. Concrètement, les aspects suivants y ont été discutés et élaborés :
- Communication : Comment s'assurer que tout le monde dispose des informations nécessaires ?
- La collaboration : Comment structurer les réunions, quels sont les rôles, les responsabilités et les compétences ?
- Prise de décision : Qui décide ? Quelqu'un a-t-il le dernier mot ? Quel est le processus ?
Au cours de ces deux jours, nous avons défini quels cercles ("équipes") étaient nécessaires, quelles étaient les responsabilités et les priorités de chaque cercle, qui faisait partie de quel cercle, et quel était l'engagement de chaque personne dans son rôle/cercle respectif. Conny Schättle se souvient :
"Au début, nous avons pris beaucoup de temps pour échanger les uns avec les autres, afin de réfléchir et d'essayer. Car pour que cette réorganisation soit un succès, il était central de trouver la forme de collaboration qui conviendrait à tous".
Et puis nous avons simplement essayé et appris !
Août 2018 : Fin de la phase de test et retour d'expérience
Après cinq mois, toute l'équipe s'est réunie pour un atelier "Being Agile - Lessons Learned" et s'est demandé : qu'est-ce qui a bien fonctionné et qu'est-ce que nous devons retravailler ?
La conclusion :
- Nous avons enregistré des succès plus ou moins importants : Au cours de ces six mois, nous avons réussi à nous organiser en cercles, à définir des coordinateurs·rice·s de cercles, à introduire Microsoft Teams comme outil de communication, à adapter les ordres du jour et bien plus encore.
- Le gain d'efficacité n'est pas encore tel que nous l'avions imaginé : Il faut beaucoup de temps pour prendre une décision, nous perdons beaucoup de temps en réunion. Comment pouvons-nous encore améliorer la structure des réunions et la communication interne ?
- Les informations importantes n'atteignent pas les bonnes personnes : comment s'assurer que les informations importantes, les processus, etc. sont documentés et faciles à trouver ? Comment nous assurons-nous que les parties prenantes importantes sont informées ? Sous quelle forme les cercles s'informent-ils entre eux ?
- Les responsabilités ne sont pas encore assez clairement définies : Qui assume exactement la responsabilité de quoi ? Qui prend les décisions ? Faut-il un processus d'escalade ?
Au cours des mois suivants, nous avons donc continué à travailler sur ces aspects et à expérimenter des approches.
Les spoilers : Nous n'avons pas encore de solution pour tout et nous continuons à développer ces thèmes.
Avril 2019 : C'est toujours aussi amusant
Après un an d'expérimentation : l'entreprise fonctionne toujours, les projets sont mis en œuvre, il n'y a pas de chaos.
Nous avons parfois encore certaines frictions, car des processus doivent être réétablis, des responsabilités doivent être redistribuées et de nouvelles personnes sont arrivées.
Mais dans l'ensemble, c'est toujours aussi amusant et la décision a été prise en avril 2019 de maintenir (et de développer) cette configuration d'entreprise auto-organisée.
Au cours des dernières années, nous avons fait quelques ajustements de détail, mais nous avons conservé notre configuration agile d'origine.
Alors que certains processus sont désormais mis en œuvre presque à la perfection, d'autres aspects étaient encore un grand chantier il y a peu. Avec le temps et notre croissance, de nouveaux thèmes apparaissent naturellement. Par exemple, le recrutement : Comment pouvons-nous nous assurer que les nouveaux collaborateur·rice·s bénéficient d'un bon onboarding ? Comment donner un feedback positif et montrer notre reconnaissance, sous quelle forme donner un feedback constructif ?
Avant d'aborder ces points, laissez nous vous montrer à quoi ressemble notre configuration agile aujourd'hui.
Notre configuration agile - cercles, CCC, taskforces et comités
Great Place To Work vit selon le principe de l'auto-organisation. Les responsabilités et les pouvoirs de décision sont répartis entre des équipes auto-organisées, appelées "cercles".
Comme vous le remarquerez bientôt, nous avons une multitude de noms pour certaines structures. Ce n'est pas parce que nous avons des structures très complexes comme dans les grandes multinationales. À un moment donné, nous nous sommes simplement permis de nous amuser et de voir avec quels noms amusants nous pouvions nommer de nouveaux groupes de projet ou de nouvelles équipes 😀
Organisation en cercles
Notre structure organisationnelle se compose de cercles avec des rôles, des responsabilités et des compétences décisionnelles définis. Nous favorisons ainsi la transparence et la responsabilité au sein des équipes.
Les chefs de cercle sont responsables de l'organisation de leur cercle en tant que primus·a inter pares et représentent également la perspective du cercle auprès des autres cercles. Par exemple, lors du conseil de cercle croisé. (Le Circle Head change en principe tous les 12 mois. L'objectif est d'éviter qu'une personne n'ait trop de responsabilités et de "pouvoir". C'est aussi pour nous un apprentissage : nous trouvons toujours l'idée de base judicieuse, mais dans la pratique, cela fonctionne encore mal et les changements fréquents sont également inefficaces).
Les cercles principaux représentent notre cœur de métier opérationnel. Outre les cercles principaux, il existe d'autres cercles importants avec des missions spécifiques directement liées à notre activité principale. Nous avons également des tâches qui n'appartiennent pas à un cercle spécifique, mais qui doivent être remplies et qui sont importantes. Pour cela, nous avons d'autres cercles et rôles. Ces derniers sont d'une grande importance pour nous, car nous travaillons fortement sur la base des rôles. Les rôles respectifs se basent sur les forces et les préférences individuelles et ne sont pas adaptés à un organigramme. Les finances, les RH ou la protection des données sont quelques exemples de ces "rôles individuels".
Conseil inter-cercles (CCC)
Nous assurons la communication inter-cercles grâce au conseil inter-cercles.
Une fois par mois, tous les chefs de cercle se rencontrent et échangent des informations sur ce qui se passe dans leurs cercles respectifs et sur ce qui pourrait influencer l'un des autres cercles. Parfois, il s'agit simplement d'explorer une idée et d'obtenir un feedback qui intègre les perspectives de tous les cercles. Ainsi, nous savons rapidement si nous n'avons pas tenu compte d'une perspective.
Organes et taskforces dédiés
En plus des cercles, les taskforces ou les comités thématiques limités dans le temps constituent des formes importantes de collaboration. Dans ce cas, le "but" et/ou la période sont définis à l'avance. L'idée est que tous ceux qui s'intéressent à un sujet particulier peuvent se manifester.
Exemple de taskforce
Il y a près de trois ans, Great Place To Work a lancé dans le monde entier son propre système de gestion de l'emploi. Outil d'enquête SaaS Emprising™ a été introduit. Les questions à discuter étaient très diverses : Les fonctionnalités de l'outil, le passage de l'outil existant au nouvel outil, les questions relatives à la gestion de projet, le positionnement, la communication avec les clients, les processus internes concernés et bien plus encore. Pour ce faire, nous avons mis en place une taskforce temporaire comprenant toutes les parties prenantes importantes, qui a été dissoute une fois le projet terminé ou l'objectif atteint.
Exemple de comité
Une fois par an, nous organisons notre Salary Pitch (plus d'informations à ce sujet dans une vidéo séparée - coming soon). Pour cela, nous tirons au sort un comité qui change chaque année. Alors que les membres du comité changent chaque année, les tâches restent les mêmes : notre comité Comp&Ben est d'une part responsable de la vérification de la compensation de l'inflation. D'autre part, il s'assure, dans le cadre de notre pitch salarial, que l'équité salariale est respectée au sein de l'équipe et vis-à-vis de l'extérieur. (Vous découvrirez également dans cette vidéo ce qu'il en est de notre pitch salarial et de l'équité intra- et inter-circle).
Vous découvrirez d'ailleurs d'autres organes, comme notre Culture Hub, au cours des prochaines semaines 😀
Projets & initiatives stratégiques :
Parfois, une réunion/un atelier débouche sur des projets ou des initiatives. Là aussi, des personnes intéressées se réunissent et travaillent sur le sujet. L'important est que cela soit basé sur le volontariat. Nous garantissons ainsi une grande motivation et une responsabilité personnelle des membres.
Ce ne sont que quelques exemples de la manière dont les gens peuvent prendre des responsabilités supplémentaires au sein d'une équipe et travailler sur un sujet.
Avec cet article, nous souhaitons vous offrir un premier aperçu des coulisses de Great Place To Work Suisse et vous montrer comment nous sommes passés d'une configuration "classiquement hiérarchique" à l'auto-organisation. Notre objectif n'est pas de vous fournir un mode d'emploi étape par étape pour le saut dans l'agilité, mais de partager avec vous notre évolution, nos succès et aussi nos apprentissages.
Mais ce n'est que le début de notre histoire. Vous voulez en savoir plus sur la façon dont nous collaborons au quotidien ? Quels sont les principes directeurs de notre collaboration ? Ce qui fonctionne bien ? Et ce qui nous préoccupe actuellement ?
