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Quelle année cela a été ! Les mesures prises pour lutter contre COVID-19 ont coûté beaucoup d'énergie à la grande majorité des organisations. Malgré toutes les réunions en ligne, les échanges personnels ont été d'une autre qualité que celle souhaitée et à laquelle nous étions habitués. Et maintenant, les entretiens de fin d'année et de définition des objectifs vont bientôt suivre. En ces temps de stress, il est important de se rencontrer sur un pied d'égalité et de discuter de ce qu'une personne peut apporter à une organisation et de la manière dont elle peut le faire. Il s'agit moins de savoir comment atteindre au mieux les objectifs fixés d'en haut que d'utiliser au mieux les capacités et les compétences des collaborateurs pour mettre en œuvre la mission et la stratégie.
Dans l'esprit d'un tel empowerment, on met à la disposition des collaborateurs aussi bien une marge de manœuvre que la prise de responsabilité et la compétence de mise en œuvre. Et puis, il s'agit de savoir lâcher prise, car les êtres humains sont des êtres autodéterminés et on ne peut pas forcer une personne à être heureuse.
La pression du bonheur
Les organisations et les cadres me demandent souvent ce qu'ils pourraient faire pour améliorer la satisfaction au travail de leurs collaborateurs. Une anecdote me vient toujours à l'esprit, qui remonte à mon stage de psychologie effectué il y a plus de 15 ans à la clinique psychiatrique universitaire de Zurich. A l'époque, le médecin-chef de mon lieu de stage m'a fait part, dans un moment de calme, de quelques réflexions sur les modèles relationnels sous-optimaux. L'un des thèmes abordés était qu'il n'est possible pour personne de rendre les autres heureux s'ils ne sont pas prêts à le faire d'eux-mêmes. Bien que les gens s'attendent souvent à être rendus heureux par d'autres personnes, cette hypothèse ne fonctionne jamais. Dans les relations, on ne peut qu'aménager les conditions-cadres de manière à ce que les autres puissent s'épanouir. Pas plus, mais pas moins non plus. Autrement dit et entendu : "L'herbe ne pousse pas plus vite si on tire dessus" ou "On peut mener les chevaux à l'abreuvoir, ils doivent boire eux-mêmes".
A un moment donné, au cours de mon activité professionnelle, j'ai réalisé que le même raisonnement s'appliquait aux relations entre les cadres et les collaborateurs (ou aux consultants Great Place To Work et aux organisations clientes 12). Mais cela signifie aussi qu'un cadre ou une organisation peut se permettre de se mettre la pression pour devoir ou pouvoir rendre ses propres collaborateurs heureux. La décision d'être heureux ou d'en prendre le chemin commence en effet dans la tête de chaque personne. Toutefois, la décision des collaborateurs de créer leur propre Great Place To Work peut être soutenue par l'organisation et les cadres grâce aux facteurs de conception correspondants.
Trois facteurs de conception pour un Great Place To Work
Les études de Great Place To Work montrent que les collaborateurs s'engagent sur leur lieu de travail lorsqu'ils peuvent participer à la définition de leur contribution personnelle sur la base de leurs compétences et capacités. Il en résulte un taux d'innovation plus élevé ainsi que différents potentiels de création de valeur (par exemple, un taux de fluctuation et d'absentéisme plus faible, un engagement et une motivation intrinsèque plus élevés ainsi qu'une croissance du chiffre d'affaires et une rentabilité améliorées). Ce potentiel des collaborateurs se réalise lorsque, dans le cadre d'une culture de confiance, les valeurs d'une organisation sont vécues au quotidien et que la stratégie est communiquée à tous les niveaux. Et cela implique trois choses.
Première condition à remplir : Une culture du lieu de travail basée sur la confiance
La confiance constitue la base la plus importante pour des relations positives et durables entre les collaborateurs au sein d'une organisation. Les collaborateurs se font mutuellement confiance lorsqu'ils se perçoivent comme crédibles, respectueux et justes dans leurs relations. De plus, l'esprit d'équipe et la fierté de son activité professionnelle ont une forte influence sur la création d'une culture de confiance au travail. Ainsi, l'esprit d'équipe sans confiance dans les dirigeants conduit à une mentalité de "nous contre eux". De même, dans une culture de la méfiance, la fierté de son activité professionnelle se réduit à un prix de consolation, car on souhaite partager avec d'autres personnes le sens de sa propre activité professionnelle. Une culture du lieu de travail basée sur la confiance est donc la base pour que les collaborateurs réfléchissent à leur propre contribution à la création de valeur d'une organisation.
Deuxième condition : Valeurs vécues
Les valeurs d'une organisation servent de repères aux collaborateurs pour savoir quel est le comportement souhaitable dans les relations quotidiennes et au-delà. En tant qu'artefacts, elles ne sont pas seulement présentes sur des documents joliment présentés, des affiches murales et le site web d'une organisation consacré aux carrières, mais elles guident le travail quotidien et le comportement décisionnel. Dans l'idéal, les valeurs soutiennent la mise en œuvre de la stratégie en mettant en évidence et en encourageant le comportement des collaborateurs.
Les valeurs d'une organisation indiquent également le cadre normatif sur la base duquel la contribution personnelle d'un collaborateur peut être orientée, c'est-à-dire la manière dont les choses doivent être faites. Cette perspective axée sur les valeurs devient plus importante en tant qu'élément de la culture du lieu de travail, car les organisations sont de plus en plus confrontées aux attentes de leurs parties prenantes en matière de sens, de transparence et d'exercice de leur responsabilité sociale.
Troisième condition : la qualité : Qualité du leadership
Dans le cadre de la culture du lieu de travail, le leadership est considéré comme un phénomène global et peut être perçu de manière hiérarchique, fonctionnelle ou situationnelle. Dans ce contexte, il est important que les cadres assument leur fonction de modèle et donnent ainsi l'exemple des caractéristiques souhaitées d'une organisation. Cela se fait principalement dans les relations sociales avec tous les collaborateurs, en les rendant respectueuses, valorisantes et équitables. Un autre point important réside dans le fait que les cadres sont en mesure de communiquer la stratégie de l'organisation de manière cohérente et adaptée au groupe cible. Cette transparence et cette clarté permettent aux collaborateurs, quelle que soit leur position ou leur fonction, de réfléchir à leur propre contribution aux objectifs de l'organisation. Il s'agit donc ici de savoir QUOI doit être fait. Cette définition de la contribution personnelle à la réalisation des objectifs de l'organisation augmente la perception du sens de l'activité professionnelle des collaborateurs. On comprend mieux pourquoi chaque personne au sein d'une organisation a (ou n'a pas) besoin d'atteindre les objectifs stratégiques. Car même la plus belle des horloges s'arrête s'il manque un rouage dans le mécanisme.
Savoir penser Great Place To Work
Si l'on réunit la culture de la confiance, les valeurs vécues et la qualité de la direction, on comprend pourquoi elles devraient être abordées lors d'un entretien de fin d'année ou de définition d'objectifs : Elles posent les bases d'une discussion ouverte sur le "comment - valeurs" et le "quoi - stratégie/direction" concernant l'organisation de la contribution personnelle des collaborateurs. Sur cette base, les collaborateurs peuvent eux-mêmes créer leur propre Great Place To Work. Dans ce processus, les cadres peuvent se mettre à la disposition des collaborateurs en tant que coachs ou mentors. Ce sont toutefois les collaborateurs eux-mêmes qui prennent la décision de relever ce défi porteur de sens et de se lancer dans la création de leur propre Great Place To Work.
