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Comment réussir un travail d'équipe solide ? Certes, la confiance mutuelle des membres de l'équipe, le respect, l'équité, la crédibilité et la fierté de ce qui a été accompli ensemble constituent une base fondamentale. Compte tenu du monde instable, incertain, complexe et ambigu (cf. monde VUCA) dans lequel nous vivons, il en faut davantage. Pour mener à bien des projets en équipe, les collaborateurs ont besoin de sécurité psychologique - ils doivent être résilients.
Qu'est-ce que la résilience ?
D'une manière générale, on entend par résilience la résistance psychique. Dans le contexte du travail d'équipe, la résilience montre la capacité de récupération en cas d'échecs dans les projets, résultant d'une baisse des performances et de revers. Cela semble compliqué, mais on peut le simplifier à l'aide d'un exemple : une équipe est résiliente lorsqu'elle peut atteindre l'objectif et réaliser le projet avec succès malgré l'absence d'un de ses membres, par exemple à la suite d'une maladie ou d'un conflit. Parce qu'elle compense l'absence de ce membre en adaptant les rôles et les fonctions des autres membres. Les équipes non résilientes ne parviennent pas à compenser cette situation.
Comment augmenter la résilience
Mais comment les équipes créent-elles ou augmentent-elles leur résilience ? Stoverink, Kirkman, Mistry et Rosen ont justement élaboré un modèle théorique sur ce thème dans leur article scientifique. Ils y décrivent les composantes de la résilience des équipes.
La première composante, "Team Potency", décrit la confiance des membres en une bonne performance d'équipe. La deuxième composante, "Team mental model of teamwork", porte sur la compréhension commune et organisée des membres de l'équipe des connaissances pertinentes en matière de travail et de performance d'équipe. La troisième composante, "Team capacity to improvise", concerne la capacité de l'équipe à improviser dans des situations imprévues. Et la quatrième et dernière composante de la résilience en équipe est la "Team psychological safety", c'est-à-dire la sécurité psychologique au travail.
L'étude Aristote de Google montre également l'importance de cette sécurité psychologique au travail. Si les collaborateurs ne ressentent pas de sécurité psychologique sur leur lieu de travail, la fonction évolutive "combattre ou fuir" est activée dans le cerveau en cas de stress, de pression et de défi. Cette fonction nous sauve certes dans les situations où notre vie est en danger, mais dans le travail quotidien, elle désactive la logique dans le cerveau et rend les décisions stratégiques impossibles.
Renforcer la sécurité psychologique au travail
Mais dans le monde VUCA, les décisions stratégiques doivent également être prises à court terme. C'est pourquoi la sécurité psychologique, en tant que partie intégrante de la résilience, est examinée de manière approfondie ci-après. Pour renforcer la sécurité psychologique - et donc la résilience -, l'accent doit être mis sur la réduction du stress et le renforcement du bien-être des collaborateurs. La responsabilité n'incombe toutefois ni exclusivement à l'employeur ni exclusivement à l'employé. Il est toutefois clair que la sécurité psychologique est 33% plus élevée chez les employeurs qui ont reçu le label Great Place to Work que chez ceux qui ne l'ont pas reçu.
Pour améliorer le bien-être au travail, il est important que chaque individu soit responsable de son propre bien-être : qu'il prenne la parole et introduise des changements dans des domaines cruciaux. Les organisations doivent créer un environnement dans lequel les supérieurs directs et les collègues écoutent activement et où chacun peut parler de ses problèmes.
Dans notre étude paneuropéenne, nous avons interrogé plus de 900 entreprises sur l'opinion des cadres sur les questions de stress et les pratiques liées au bien-être.
Elle suggère que les deux principaux déclencheurs du stress lié au travail sont la pression constante et les longues heures de travail. Plus de la moitié des entreprises européennes interrogées ont mis en place des mesures de soutien, mais le stress n'est mesuré que dans environ un quart des entreprises. Selon l'approche dominante, la prévention est pourtant importante, par exemple en garantissant la qualité et la quantité des ressources et en maintenant les exigences de travail à un niveau raisonnable. Le défi pour toutes les entreprises est d'être proactives plutôt que réactives.
Il ne s'agit toutefois pas uniquement du stress. Le stress chronique doit être combattu à ses débuts, mais les mesures à long terme consistent à renforcer le bien-être et la résistance au stress, ce qui permet aux collaborateurs de réussir même sous pression. Une culture de la confiance, de la transparence et d'une communication réciproque authentique y contribue. Et sur cette voie, les pratiques liées à la santé et au bien-être sont un bon complément.
Dans notre enquête, les plus grandes différences entre les entreprises non primées et les Best Workplaces™ se situent au niveau de la perception des collaborateurs. C'est-à-dire dans quelle mesure les managers montrent un intérêt sincère et personnel pour les collaborateurs. Et dans quelle mesure les collaborateurs sont impliqués dans les décisions qui les concernent. Cela montre à quel point il est important pour les collaborateurs de se sentir comme un être humain et non comme un petit rouage dans une machine. Car le fait est que les valeurs et l'éthique sont un facteur important du bien-être au travail ; les gens ont besoin de respect, de justice et d'équité fondamentale.
Étant donné que le travail influence le bien-être des personnes et que le bien-être est indispensable à la réussite de l'entreprise à long terme, la protection de la santé et du bien-être des employés doit être une priorité pour toutes les entreprises. Non seulement c'est juste d'un point de vue éthique, mais cela améliore également l'expérience quotidienne des employés en tant que facteur de différenciation des lieux de travail particulièrement attrayants et garantit une productivité durable des employés.
