La culture et son lien avec la performance organisationnelle comptent actuellement parmi les sujets les plus discutés dans les entreprises. La question de savoir comment façonner la collaboration à l'avenir gagne en importance, en particulier dans le contexte de l'intelligence artificielle, de l'agilité et de l'innovation, et préoccupe de plus en plus les dirigeants dans leurs réflexions stratégiques.
Par conséquent, de nombreuses organisations se consacrent à la transformation culturelle. On sous-estime toutefois souvent le fait qu'un changement durable ne se produit pas uniquement par le biais de nouvelles valeurs, de lignes directrices en matière de leadership ou de mesures de communication. Outre la compréhension personnelle et le sens perçu d'une initiative culturelle, il s'agit avant tout d'ancrer la culture visée dans le comportement quotidien. Les conditions-cadres organisationnelles dans lesquelles les personnes collaborent sont déterminantes à cet égard.
Par conséquent, de nombreuses organisations investissent dans des transformations culturelles. Elles définissent de nouvelles valeurs, élaborent des lignes directrices en matière de leadership, lancent des initiatives et communiquent une culture cible souhaitée.
Et pourtant, le changement culturel tant espéré se fait souvent attendre.
D'après notre expérience, on peut observer sept raisons typiques pour lesquelles les transformations culturelles ne déploient pas l'effet souhaité malgré de bonnes intentions.
1. Le changement culturel commence – et échoue – en haut
Si les dirigeants ne modifient pas leur propre comportement, une transformation culturelle aura également du mal à être durable. C'est précisément chez les hauts dirigeants des organisations traditionnelles que les employés observent très attentivement si l'ambition communiquée et les actes réels concordent.
Si les mêmes personnes continuent d'être promues, si les mêmes processus de décision et structures s'appliquent et si le même comportement est récompensé, cela envoie un signal clair sur la culture qui compte réellement. Cela est vrai même si l'organisation souhaite officiellement s'orienter davantage vers le leadership agile, le leadership participatif ou le leadership transformationnel.
Le leadership en mutation ne signifie donc pas principalement de nommer de nouveaux modèles de management. Il est crucial de déterminer si les dirigeants alignent effectivement leur comportement, leurs décisions et la manière dont ils répartissent les responsabilités sur la culture visée.
2. Si tout le monde est responsable, personne n'est responsable
La culture naît là où la création de valeur a lieu et où la raison d'être d'une organisation se manifeste concrètement : dans les lignes hiérarchiques, les équipes, les processus de décision et les situations de leadership quotidiennes.
Les services des ressources humaines, de la communication, du développement organisationnel ou encore certaines équipes de projet peuvent concevoir et accompagner une transformation culturelle. Ils peuvent mettre en place des structures, lancer des processus de développement et donner une orientation. Cependant, tant que la hiérarchie directe ne considère pas cette transformation comme une mission à part entière et n’en perçoit pas le sens, le développement culturel reste un effet secondaire.
Un changement culturel réussi ne doit donc pas être considéré principalement comme un projet mené par des spécialistes. Il doit être soutenu par les dirigeants et les responsables hiérarchiques. Cela est particulièrement vrai lorsque de nouvelles formes de collaboration ou un style de leadership agile doivent être instaurés, car ceux-ci modifient non seulement les comportements, mais aussi les responsabilités et les logiques de décision.
3. Les gens ne suivent pas une transformation qu'ils ne comprennent pas
Dans le meilleur des cas, une transformation culturelle découle d'une nécessité stratégique visant à atteindre l'objectif de l'organisation.
Alors : quel défi concret souhaitons-nous relever grâce à notre développement culturel ?
Cela change radicalement la donne : il ne s'agit pas de la culture pour la culture, mais de déterminer quelle forme de collaboration une organisation doit adopter pour relever avec succès les défis à venir.
Cette situation initiale peut être transposée en un récit clair et compréhensible. Les collaborateurs doivent pouvoir comprendre pourquoi un changement est nécessaire et quels défis concrets il vise à résoudre.
Une décision de la direction ne suffit pas à elle seule à susciter l'adhésion. Ce qui est déterminant, c'est plutôt la capacité des personnes à percevoir le lien entre la stratégie, la culture d'entreprise et leur propre quotidien professionnel. C'est précisément de là que naît le sens indispensable à tout changement durable.
4. Ceux qui se contentent de vouloir changer les comportements ne font que s'attaquer aux symptômes
De nombreux programmes culturels se concentrent sur des changements de comportement visibles, sans tenir suffisamment compte de leurs causes. Les organisations déplorent par exemple un manque de coopération, une faible capacité d’innovation ou un manque de responsabilité individuelle, et en déduisent des programmes de développement destinés aux collaborateurs ou aux cadres.
Dans le même temps, les processus, les systèmes d'incitation, les structures décisionnelles et les logiques de performance restent inchangés.
On aborde ainsi souvent la question du comportement, sans toucher au contexte organisationnel. C'est une approche trop restrictive. Le comportement ne se développe pas indépendamment des conditions dans lesquelles les personnes travaillent. Si l'on souhaite davantage de responsabilité individuelle, il faut créer des marges de manœuvre décisionnelles. Si l'on souhaite davantage de collaboration, il convient de vérifier si les systèmes d'objectifs et les structures favorisent réellement cette collaboration.
La transformation culturelle implique donc toujours de comprendre les causes des schémas comportementaux existants.
5. Des tasses à café et de PowerPoint
De nombreux programmes de transformation génèrent d'abord beaucoup de communication. De nouvelles valeurs sont formulées, des principes de leadership sont présentés, des ateliers sont menés et des campagnes internes sont lancées. Ces éléments peuvent tout à fait avoir du sens, pour autant qu'ils soient associés à des changements concrets dans le quotidien professionnel.
La situation devient problématique lorsque la communication devient la transformation elle-même.
La culture ne change pas en fonction de la fréquence à laquelle on en parle, mais parce que de nouveaux comportements deviennent pertinents et attrayants dans le contexte organisationnel. En l'absence de conséquences concrètes, les collaborateurs ont rapidement l'impression que l'organisation ne prend pas au sérieux sa propre initiative culturelle.
Ou, en bref : trop de paroles, pas assez d'actions.
Cela peut entraîner une réticence au changement et, dans le pire des cas, un cynisme à l'égard des futurs projets de transformation.
6. Nouveau jeu, anciennes règles du jeu
Quiconque exige une culture de l'innovation tout en sanctionnant le risque obtiendra peu d'innovation. Quiconque exige la responsabilité individuelle tout en contrôlant chaque décision ne crée aucune prise de responsabilité réelle.
Celui qui exige la responsabilité individuelle, mais contrôle chaque décision, n'obtient pas de responsabilité individuelle.
C'est précisément là que l'on constate à quel point la culture est étroitement liée au cadre structurel d'une organisation. Le comportement des dirigeants, les processus décisionnels, les rôles, les structures, les systèmes d'incitation, l'évaluation des performances et les modes de collaboration influencent les comportements que les collaborateurs jugent pertinents au quotidien.
Lorsque les styles de direction sont en mutation, il ne suffit donc pas de transmettre de nouvelles méthodes ou de nouveaux modèles aux cadres. Le leadership agile, par exemple, présuppose des espaces de décision et des responsabilités adéquats. Le leadership participatif nécessite des structures dans lesquelles la participation est effectivement possible. De même, le leadership transformationnel perd son efficacité si les autres mécanismes organisationnels continuent d'être axés exclusivement sur le contrôle et l'atteinte d'objectifs à court terme.
Une nouvelle culture d'entreprise nécessite donc également de nouvelles règles du jeu.
7. Ce que tu me laisses faire fait partie de notre culture
Les individus ne se basent pas uniquement sur le comportement officiellement attendu, mais aussi sur celui qui est récompensé, toléré ou sanctionné au sein d'une organisation.
Ce sont précisément les cadres dirigeant·e·s qui envoient ici des signaux forts. Des personnes dont le comportement contredit les valeurs formulées sont-elles promues ? Le travail en silo est-il toléré tant que les résultats sont au rendez-vous ? Un comportement manquant de respect reste-t-il sans conséquences ?
Il en va de même pour la culture de l'erreur. Une culture positive de l'erreur ne peut pas être établie uniquement par la déclaration que les erreurs sont permises. Ce qui est déterminant, c'est la réaction réelle d'une organisation lorsqu'une erreur se produit, qu'une expérience échoue ou qu'une voix critique signale des problèmes.
Une culture de l'erreur ouverte ne peut voir le jour que lorsque les collaborateurs ont le sentiment que l'apprentissage, la transparence et les échanges constructifs sont réellement encouragés.
Qu'est-ce qui fait donc le succès d'une transformation culturelle ?
Une transformation culturelle réussie naît de deux niveaux interconnectés. D'une part, il faut que les collaborateurs perçoivent le sens de leur démarche, c'est-à-dire un "WHY" convaincant. D'autre part, les conditions-cadres de l'organisation doivent être conçues de manière à ce que la culture souhaitée devienne réellement possible au quotidien.
Ce « COMMENT » et ce « QUOI » comprennent notamment :
| Visite guidée : | Quel comportement les dirigeants incarnent-ils et quel comportement attendent-ils des autres ? |
| Décisions | Qui a le droit de décider quoi ? Et dans quelle mesure chacun est-il réellement responsable de ses choix ? |
| Structures : | L'organisation soutient-elle la collaboration souhaitée ? |
| Incitations : | Quel comportement est récompensé par les objectifs, les promotions et les évaluations des performances ? |
| Interactions : | Comment les gens interagissent-ils au quotidien, gèrent-ils les conflits et gèrent-ils les erreurs ? |
La transformation culturelle échoue donc rarement parce que les collaborateurs ne seraient fondamentalement pas prêts à changer. Le problème vient plus souvent du fait que les organisations essaient de changer les personnes sans remodeler en même temps les conditions dans lesquelles ces personnes travaillent ensemble.
C'est précisément là que réside aussi la principale marge de manœuvre : la culture n'est pas un concept abstrait, mais se manifeste dans des décisions organisationnelles concrètes et peut donc être influencée consciemment.
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