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Dans le cadre de l'accélération des changements, de la compétitivité numérique et des structures organisationnelles agiles, des concepts tels que la culture, la satisfaction et le bien-être sont de plus en plus au centre des préoccupations des décideurs. Et donc la question de savoir comment aborder les défis et collaborer pour réussir ensemble. La confiance est la clé du succès. Mais à quoi sert une stratégie ?
Processus de transformation - une question de culture et de stratégie
En tant que conseillers en culture du lieu de travail, nous accompagnons nos clients depuis des années dans leurs processus de transformation stratégique. Notre mission consiste le plus souvent à rendre la collaboration positive pour atteindre ensemble les objectifs de l'entreprise. En raison de la mondialisation, de la numérisation et de la pandémie COVID-19, l'accent est généralement mis sur les thèmes suivants : Nouveau travail (ou : avec quelle flexibilité les collaborateurs peuvent-ils organiser eux-mêmes leur environnement de travail ?) Agilité (ou : à quelle vitesse pouvons-nous réagir aux changements en fonction des clients et des résultats ?) Sens de l'action (ou : quel est l'impact positif de nos activités commerciales sur nos parties prenantes - actuellement en particulier en ce qui concerne les questions ESG ?) Diversité et inclusion (ou : comment concevoir une collaboration dans laquelle tous les collaborateurs peuvent contribuer à leur manière ?) Numérisation (ou : comment utiliser la possibilité de la transparence pour nos processus d'innovation ?)
Toutes les entreprises ne se ressemblent pas et il est difficile de définir un "juste" et un "faux" universels. Il existe néanmoins des indicateurs qui peuvent favoriser la réussite de tels changements à long terme.
Le cercle d'or : WHY, WHAT and HOW
- Le WHY : La raison d'être de l'entreprise définit la raison d'être d'une organisation. Souvent, pour l'inspirer, celle-ci est définie par une vision et une mission.
- Le WHATLa stratégie définit les objectifs d'une organisation et la manière dont ils doivent être atteints. Elle détermine les aspects d'une organisation sur lesquels elle se concentre (il peut s'agir de produits et de services, mais aussi de domaines de concentration internes).
- Le HOW : La culture détermine les comportements à adopter dans une organisation pour atteindre les objectifs définis dans la stratégie. Elle guide la collaboration et la communication entre les collaborateurs.
D'une manière générale, les organisations performantes parviennent à aborder des thèmes complexes de manière globale en alignant leur objectif d'entreprise (The WHY), leur stratégie (The WHAT) et leur culture (The HOW). Ce n'est que lorsque l'objectif de l'entreprise, la stratégie et la culture sont abordés de manière globale et qu'il existe une compréhension commune du fait que la stratégie et la culture ne peuvent pas être considérées séparément l'une de l'autre, que la voie vers une transformation réussie est ouverte. Cette approche intégrative de la culture organisationnelle est définie comme suit par Edgar Schein :
"La culture organisationnelle est un modèle d'hypothèses de base partagées qui a été appris par un groupe au fur et à mesure qu'il résolvait ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a suffisamment fonctionné pour être considéré comme valable et, par conséquent, pour être enseigné aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir en relation avec ces problèmes".
Edgar Schein, 2004, p.17
La culture organisationnelle, c'est plus que des bières après le travail et des tournois de ping-pong
"Une équipe motivée et dynamique avec une hiérarchie plate et la possibilité de s'impliquer activement et d'apporter ainsi une contribution précieuse [...] et pendant les pauses, nous aimons organiser des tournois de ping-pong et échanger nos idées lors de la bière mensuelle after-work".
Si vous avez lu une offre d'emploi au cours des derniers mois ou des dernières années, il est fort probable que vous soyez tombé sur une formulation similaire. Lorsque l'on parle de culture sur le lieu de travail, il ne faut pas longtemps pour que les activités de "team building" soient mises en avant. Et si ce sont précisément des activités de ce type qui peuvent renforcer le sentiment d'appartenance et conduire à une plus grande identification avec l'organisation, il ne s'agit là que d'un aspect (important !) de la culture.
Afin d'éclairer plus précisément l'interaction entre culture et stratégie, jetons à nouveau un coup d'œil à la définition de la culture par Edgar Schein :
Adaptation externe
L'adaptation externe porte sur les thèmes stratégiques du WHAT. Les questions suivantes sont au centre de cette adaptation :
- Mission : quelle est notre compréhension de notre mission première ?
- Les objectifs : Quels objectifs devons-nous atteindre pour accomplir la tâche ?
- Moyens : comment les objectifs peuvent-ils être atteints (structure, direction, ...) ?
- Les critères de réussite : À quoi reconnaît-on que l'on est sur la bonne voie ?
- Adaptabilité : que faire si nous ne sommes pas sur la bonne voie ?
Intégration interne
L'intégration interne vise les thèmes culturels du HOW :
- Identité et appartenance : qui est avec nous et qui ne l'est pas ?
- Autorité : comment le pouvoir et le statut sont-ils définis et distribués ?
- Confiance et ouverture : dans quelle mesure sommes-nous ouverts les uns envers les autres ?
- Appréciation et sanction : comment reconnaissons-nous les bonnes performances et les mauvaises ?
- Incertitude : comment gérons-nous l'incertitude ?
Culture et stratégie prennent le petit déjeuner - ensemble
En définissant la culture organisationnelle et ses aspects d'adaptation externe et d'intégration interne, il est clair que les questions culturelles dans le contexte organisationnel ont toujours une perspective stratégique (pas de HOW sans WHAT). Mais les questions stratégiques sont également toujours intégrées dans un contexte culturel (pas de WHAT sans HOW). De ce point de vue, la célèbre phrase "Culture eats Strategy for breakfast" devrait se lire "Culture and Strategy eat breakfast - together". On peut donc définir la stratégie par le biais de la culture et, en même temps, façonner la culture organisationnelle au moyen de la stratégie.
Comme la stratégie est liée à la culture de manière intégrée, elle concerne tous les collaborateurs d'une organisation. En ces temps de transformation continue, il ne suffit plus que les cadres supérieurs définissent la stratégie et la fassent ensuite descendre dans l'organisation pour la mettre en œuvre. Pour pouvoir faire face rapidement aux changements, les collaborateurs doivent savoir clairement quelle est leur contribution à la réalisation de l'objectif de l'entreprise et comment ils peuvent la fournir.
La confiance comme interface
Nos études globales ont montré que les collaborateurs des organisations développent leur plein potentiel (et apportent une contribution élevée à la création de valeur) lorsque, d'une part, ils savent quelle est leur contribution aux objectifs globaux (WHAT - transmission de la stratégie en tant que partie de la qualité du leadership) et que, d'autre part, ils savent clairement comment ils doivent apporter cette contribution (HOW - valeurs vécues en tant que partie de la culture de l'organisation). Mais pour que cette interaction entre culture et stratégie fonctionne dans la collaboration vécue, il faut de la confiance (ou de la sécurité psychologique - un terme inventé par Google). Il s'agit de faire en sorte que les collaborateurs (avec ou sans fonction de direction), guidés par les valeurs et s'orientant vers les objectifs d'une organisation, se sentent en sécurité pour faire les choses de la manière qu'ils estiment juste grâce à leurs compétences. Il en résulte une grande force d'innovation et une valeur ajoutée accrue.
Ces liens forment la base de notre modèle FOR ALL, avec lequel nous évaluons la culture des organisations et accompagnons leur processus de transformation. La confiance est au cœur de ce modèle.
Compétences de direction et ancrage des valeurs comme champs d'action
Grâce à la confiance mutuelle, les changements rapides et la transformation continue peuvent être perçus comme une chance. Pour cela, il faut toutefois que les cadres soient en mesure de réfléchir en permanence avec leurs collaborateurs sur leur contribution à la réalisation des objectifs organisationnels, sur un pied d'égalité. Et il faut des valeurs directrices qui soient ancrées dans les différents programmes et processus d'une organisation et qui montrent ainsi quelles sont les attentes vis-à-vis du comportement et de la collaboration des collaborateurs. Le WHAT stratégique et le HOW culturel sont ainsi intégrés dans le sens d'une création de valeur accrue.
